• 仅35.0% 的企业表示内部已建立人力资源共享服务中心。

• 在有人力资源共享服务中心的企业中，近五成企业 表示其运作时间不超过2 年。

• 人力资源共享服务中心的存在和企业规模成正比关 系。5000 人以上与10000 人以上的企业拥有共享 服务中心的占比分别达到了94.1% 和96.4%。

大多数企业的人力资源转型不完全，共享服务中心模式处于雏形，缺少明确的组织架构与完善的系统支撑。

• 超过半数的共享服务中心仅实现行政运营、数据信 息系统、工资计算与发放管理等服务职责。

• 近四成参调企业表示“缺少明确而清晰地组织架构 和合理的治理模式”与“信息网络技术搭建及客户 服务支持不完善”为共享服务中心近期面临的两大 挑战。

• “数据系统搭建与维护”，“ESS 员工自主平台的功能 完善”，“人力资源服务热线、信息咨询的支持”为 共享服务中心未来1-2 年最为重点的发展内容。

无论在共享服务中心的内部还是外部，共享服务中心和人力资源业务伙伴的职责划分不清始终是其面临的最大问题。

• 近六成的参调企业表示，共享服务中心来自外部客 户（服务对象）最大的挑战为：无法区分共享服务 中心和人力资源业务伙伴的职责。

• 35.2% 的参调企业认为“共享服务中心与人力资源 其他部门职责划分不清”是其在近期运作中面临的 最大挑战。

成本计算并未被大多共享服务中心纳入其衡量有效性的指标中，并且多数企业将内部共享服务中心定义为运营中心，而非独立的成本中心。

• 通过调研中的电话回访，大多企业将共享服务中心 定义为运营中心，并隶属于人力资源部门，其成本 涵盖于整个部门预算中，而非单独的分离成本管理。

• 只有19.7% 的参调企业将“预算vs. 实际运营成本 （利润率指标）”作为共享服务中心的评估指标。

不同层级的共享服务中心员工，其能力要求各不相同。企业缺少针对性的发展培养项目，并缺乏人员培养重视度。

• 相对Tier1（前台）员工的一系列基本技能的掌握， Tier2（后台）员工在“分析和解决问题的能力”以 及“独立思考与改进流程能力”方面予以较高要求， 而Tier3（组长或团队主管）员工更需“影响力”、“教 练能力”、“演讲能力”等一系列领导力和帮助他人 发展的能力具备。

• 仅半数企业认为：除“竞争力的薪酬”外，“提供学习 机会”是对共享服务中心员工最有效的保留吸引措施。

• 在人力资源共享服务中心的KPI 中，对“人员培养 数量”进行评估衡量的企业仅占14.4%。

1人力资源共享服务中心的基本现状

人力资源智享会于2013 年8 月至11 月开展了中国人力资源共享服务中心的调研工作，通过在线问卷和现场调研渠道，共收集到问卷236 份。在除去重复（同企业）、无效、以及未完成的问卷后， 共保留有效问卷203 份。其中有71 家企业建立了人力资源共享服务中心，占总调研企业的35.0%。在这些企业中，71.8% 的参调者为共享服务中心的负责人、经理或专员。以下调研内容主要针对在中国拥有共享服务中心的企业进行的现状分析。

参调者被问及所在企业建立人力资源共享服务中心的主要原因（见图表5）。显然，企业希望通过共享服务模式的创建实现集中、统一的标准化管理流程以及专业分工进行有效服务，从而减少和避免分散化管理中因标准的不一致所造成的不合规性和执行偏差。在实现工作效用度的同时，帮助传统人力资源剥离于事务性职责从而扮演好更为重要的业务战略伙伴角色。意料之外的是，主张消减成本的理念却未被列于建立原因的三甲之一。在此次采访的过程中，共享服务中心的负责人纷纷表示：较少企业会因为成本压力而促使传统人力资源转型，但是成本控制一定是建立共享服务中心后，最重要的衡量指标与最终目的之一。

从人力资源共享服务中心的运营情况来看，近五成的企业表示建立共享服务中心的时长不足2年，属于起步阶段。而关于共享服务中心的员工人数，一定程度上与共享服务中心已涵盖的职责模块及服务对象的规模数量有关。我们将中心员工数、实现职责模块数以及企业在华员工数进行了三维度分析（见图表7），结果表明：

1 人数与规模。共享服务中心的人数与服务对象规模基本形成正比关系， 10000人以上企业中共享服务中心人数在50 人以上的比例明显增高。

2 人数与职责。随着职责覆盖面的增加， 共享服务中心的人数也与之增加，但不排除小型团队（20人以下）实现各大服务模块的可能，只是每一模块中，各项流程的覆盖程度还有待商榷（见图表7 中红色字体部分）。

3 规模与职责。10000人以上规模的企业中，实现人力资源日常运营层面的所有职能模块的企业数达到了12家（10000人规模以上的参调企业共27家；所有参调企业中实现日常运营层面的所有职能模块的企业共20家）。由此可见，规模型企业更需将分散化职能进行集中化管理并实现规模经济。另外， 大型企业相对具备更成熟与完善的架构与体系，在人力资源转型的过程中，也更利于（或形成）完全转型。

关于人力资源共享服务中心员工的职责划分方式，超过四分之三企业表示按照不同的产品线进行划分。另外，我们还要求参调者填写共享服务中心员工的平均服务人数。由于考虑到这一结果与职能模块的实现程度有关， 因此我们根据不同覆盖程度的企业进行了分类处理。图表10显示，在50%分位处，仅实现行政运营、数据信息系统、工资计算与发放管理等职能的企业，它的服务支持率会更高一些，这与职责大多基于系统、信息化等处理相关。而随着招聘，培训运营等职责的逐步涵盖， 由于通常的计算方式不同（招聘按照案例结算方式，培训按照课程结算方式）， 人员服务数会逐渐下降。

值得一提的是， 在75%分位处，后两类企业与第一类企业的数值区分度并不大，并且都存在较大值，可能的解释为：关于招聘和培训运营等职责的服务人数，会因服务流程的覆盖程度以及服务对象的人员层级相关。以招聘为例： 对于服务流程的覆盖程度，究竟已涵盖所有环节，还是仅仅进行招聘需求收集（例如系统标准模版的需求表格发放）； 对于服务对象的人员层级，究竟是进行诸如针对全公司层面的校园招聘，还是仅针对某一业务部门中层人员聘用等， 都会对具体的服务人数产生影响。

人力资源共享服务中心的内部职责

在此次调研中，关于共享服务中心的内部职责，我们对其的实现比率以及职责服务的成熟度分别进行了统计。我们将每一职责的服务成熟度通过1-5分来代表，1分表示该职责服务还未被共享服务中心涵盖，5分表示该职责服务已被共享服务中心涵盖，并且运营成熟。而对于中间数3分，其表示该职责服务已被共享服务中心涵盖，但仅处于摸索起步阶段，还不具备清晰地流程和显著的效应。同时，我们将参调者对某一职责打分为4或5分的，视为该职责已在共享服务中实现。

根据调研结果，我们列举了实现比率最高的10项职责及最低的5项职责（见图表11A，11B）。不难发现，具有易于统一标准与管控、业务相对独立、常基于系统支持等特性的职责较易实现， 并且也成为共享服务中心建立初期首要考虑进行服务涵盖的对象。而有关人力规划等较为战略，并且需要判断和决策的职责则还未被普及。

值得一提的是，实现比率和实现程度的概念会存在些许差异，以图表11A 为例，在前5 项职责中，“社保、福利等服务内容”和“工资核算、发放、经费计提”两项职责虽不是实现比率最高的服务内容，可却是实现程度最高的， 这可能与是否为单一化职责或实现难易程度相关。而“人力资源信息系统维护与支持”以及“公司劳动力年检”两项职责却呈相反状态，显然，系统维护与支持是需要时间逐步的完善与优化的。

而关于共享服务职责使用外包服务的情况，我们列举了外包比率最高的前五项职责（见图表12A）。显而易见，具有专业、政策性强以及外包供应市场相对成熟等特点的职责成为了参调企业首选的外包对象。这一解释在图表12B ：选择外包服务的主要原因中也得以验证。

我们根据成立年限不同的共享服务中心未来1-2年的重点发展内容进行统计。结果显示：无论共享服务中心成立的时间有多长，“数据系统搭建与维护”和“ESS 员工自主平台的功能完善”始终为其发展的两项重点内容。雏形型共享服务中心可能主要关注于系统初步搭建，成熟型共享服务中心则更偏重于系统维护与优化。而为了更好的减轻共享服务中心的工作量与实现运营的效率优化，ESS 员工自助平台也将会成为共享服务中心的着重发展与资金投入点。

图表13B中显示了不同成立年限， 共享服务中心的前三项未来发展重点。随着共享服务中心搭建的逐步稳定，其主要发展方向会趋于人力资源服务热线以及扩大产品线覆盖面上。热线服务需要基于稳定的系统，人员能力的掌握以及流程标准化等多因素趋于完整的情况下予以建设，而产品范围也需要以阶段性成果为导向进行逐步实现。可喜的是， 成立六年以上的共享服务中心已开始向人力资源规划等与HRBP、COE 更紧密合作的战略性管理职责迈进，更加体现共享服务中心在企业中的定位及价值。

2人力资源共享服务中心的内部资金投入与成本

关于人力资源共享服务中心的成本计算，各参调企业并未呈现统一的计算方式。通过调研过程中的电话回访，我们发现各家企业对于共享服务中心的定位不尽相同，有些将其定位为成本中心，并单独进行财务预算有效性（Financial Productivity）或成本分摊、内部收费等方式的统计。而更多企业却将共享服务中心定义为运营中心， 并隶属于人力资源部门，其成本涵盖于整个部门预算中而非单独清晰的分离成本管理。这样的做法与人力资源转型中三支柱模型的最初理念并不相符。同时，企业也需对这种不基于成本计算衡量共享服务有效性的作法重新引发思考。下面为采访企业对于共享服务中心成本计算的实践分享，希望他们的实际经验能够给予读者启示与重视。

参调者被问及今年人力资源共享服务中心的投入资金相比去年的变化。显示近八成的企业会相应增加投入量或与去年持平。系统软件与硬件也将呈现不同的变化，分别相应予以增加和减少，这也同时验证图表13A，13B中的数据结果：“数据系统搭建与维护”将会是未来1-2 年各共享服务中心发展的重中之重。

实践启示:施耐德电气SSC 的成本计算

施耐德电气SSC对其成本进行单独计算，并主要通过两项指标进行衡量。Financial Productivity（财务预算有效性）。例如去年SSC 花费了1000万，今年就不得超过1000万。如果有另外系统或产生搭建费用，则会形成单独的成本中心进行投资回报率的计算与汇报。除了Financial Productivity 外，另一指标为： Operational Efficiency（运营有效性） 。这一指标与服务人数有关，例如去年服务一人花费了10000元，则今年的目标需要降低5%的运营成本，即服务一人花费的成本仅为9500元。由于SSC的职责涵盖已达整个HR 部门的60%以上，因此在过去的4年里，施耐德电气SSC平均每年都能实现5%-9%的回报率。而产生的回报资金，施耐德电气SSC会投入支持更加重要和用于发展的工具上。因此，这一方式能够有效的解决因需要业务部门出资而产生的矛盾问题。另外，两项指标数据每年仅供全球总部及几位业务高管查看，有效避免了内部各事业单元间的争论。

关于成本有效衡量的下一步发展，施耐德电气SSC将驱动成本模型与服务相结合的概念。其中，这些服务会分为标准服务与个性化服务，施耐德电气SSC将依照不同级别的成本（价格）提供标准服务。如需额外服务， SSC将对内收取成本服务费。这样，也能让各事业部进行灵活选择。

3人力资源共享服务中心的指标评估与沟通

我们列举了一些共享服务中心的评估指标供参调者选择，客户满意度调查与一些量化事务性处理的指标仍然为大多共享服务中心的评估标准。值得注意的是，仅20%的企业将“预算vs实际运营成本（利润率指标）” 这一指标涵盖在评估范围内，另外一些评估组织生产效率以及运营优化等指标的衡量率也偏低。这一现象同时也验证了大多企业普遍将共享服务中心定位成运营中心的现状。

我们询问参调者对于共享服务中心而言，来自客户的最大挑战是什么。“无法区分HR的职责”、“系统使用不便捷”，“客户对使用习惯的改变不适应”为其面临的最严峻问题。无独有偶，这些都与大部分企业的共享服务中心建立不久处于起步阶段相关。人力资源部门架构的重新设计，使得原先业务联系方式有所变更。内部职责涵盖的不完全，使得员工对人力资源部门的分工和职责概念更为混淆。企业需要不断地进行服务内容的宣传以及系统的完善， 促使内部客户对共享服务中心产生依赖与信任感。

实践启示:施耐德电气SSC 的KPI

• 人均服务员工数：1:192 ；

• Financial efficiency & productivity，财务预算（控制与往年预算的平衡）和运营有效性（每年5%）；

• 热线服务“Help desk”：一次性解决问题的比例（first issue resolution rate）；

• 工资计算与发放：准时发放（100%），和准确性（99.85%）；

• 招聘：招聘周期（经理级别75 天，经理以下为45 天，蓝领15 天）、招聘质量（试用期通过率>90%）、招聘 渠道有效性（猎头<12%、员工推荐>25%、直接搜寻>25%、招聘网站15%、内部流动10%、校园8%、 其他5%）、以及客户满意度等；

• 外籍员工派遣管理：新增外籍员工数、人均服务外籍员工比例（>50 位员工）；

• HR 系统的运营和维护：系统和报告的准确率、为员工提供系统培训；

• 培训运营：培训小时数（每人7 小时/ 年）、E-learning 线上学习小时数（每人4 小时/ 年）、培训出席率 （>90%）、培训系统使用率（>90%）；

• SSC部门的离职率，E-learning 线上学习小时数，中心员工满意度；

• 客户满意度调查：招聘进行月度调查，运营中心进行半年调查，全球进行年度调查，这些满意度调查会作为 SSC 服务的重要指标计入各自团队的KPI ；

4人力资源共享服务中心的员工现状

参调者被问及共享服务中心员工的离职率以及其平均服务年限，数据表明其离职率普遍为7%-10%，服务年限为1-3年。该数据基于共享服务中心成立年限的现状而言， 较为稳定。

我们列举了一些各个层级员工可能需要掌握的素质技能供参调者选择，我们将共享服务中心的员工分为三个层级： Tier1 为前台员工，主要面对客户，进行基本操作与咨询；Tier2 为后台员工，不直接面对客户，主要进行系统管控以及一些简单的项目管理。Tier3 为组长或团队主管。而关于各素质技能的掌握程度， 则分别由初级（1分）、中级（2分）、高级（3分）代替，并换算成掌握程度百分比呈现于报告中（见图表18A）。

图表18B 显示了各个层级员工最需要掌握的前五项素质技能。值得一提的是，我们还将每项素质技能根据各层级员工掌握程度的不同进行了差距性分析（见图表18A），相较Tier1员工而言，Tier2的员工在“独立思考与改进流程能力”、“项目管理能力”以及“分析和解决问题的能力”的能力上，有了明显的技能掌握要求，这一现象反映了Tier2员工由于后台工作的管控性，除了应具备基本的系统操作与知识的能力外，还需逐步侧重于运用分析、思考能力以及将流程加以改进的能力。而Tier3员工，除了拥有专业性、沟通能力以及全局意识外，还需在“影响力”、“教练能力（Coaching）”、“演讲能力”等一系列领导力和帮助他人发展的能力技能上有所加强。

我们询问了参调者关于共享服务中心员工，最有效的保留和吸引措施。无不例外，“良好的工作和团队环境”，“学习机会”，“灵活的职业发展通道”成为员工最有效的保留发展方式。不过值得注意的是，在这些众多措施的执行过程中，都必须基于一个条件： 个人的价值观与职业发展方向和共享服务中心的价值观与未来发展方向是趋于一致的。

参调者被问及共享服务中心近期面临的最大挑战，结果显示： 不同发展阶段的共享服务中心普遍都会存在“缺少明确而清晰地组织架构和合理的治理模式”、“共享服务中心与人力资源其他部门职责划分不清”、“信息网络技术搭建及客户服务支持不完善”等问题，只是阶段的不同，产生这三大挑战的原因会各不相同。根据成立年限划分（图表20B），“共享服务中心内部定位不清晰”是建立4年以下的共享服务中心首要解决的问题。这种阻碍会来自于业务部门、内部客户以及中心员工本身，需要时间进行逐步的思维灌输和阶段性成果的证明。而建立4年以上的共享服务中心，随着内部价值与内部架构趋于成熟，员工的能力要求应有所提高，他们不仅仅是运营交付人员，而是企业内部的问题解决型专家。

5我们的意见与建议

在本次调研中，我们发现处于不同阶段的共享服务中心（SSC），其面临的发展重点与挑战也不尽相同。因此，根据人力资源共享服务中心建立的不同阶段，我们给予管理者们一些建议供参考。

共享服务中心的建立前期：

• 思考：SSC 之建立的必要性

管理学大师Dave Ulrich 曾经提出：共享服务中心来源于企业内部资源共享整合的组织变革过程。在这一理念中，“组织变革”与“内部资源共享整合”显得尤为重要。管理者在建立前期不妨可以对以下问题进行思考： 1 企业是否正处于不断发展及变革的过程中，因组织业务的需求而促使人力资源的转型。2 企业内部是否存在资源分散并配置不均的现象，需要集中化的共享与整合。

• 定位：SSC 之核心价值

• 企业的角度：

企业需要对共享服务中心的存在价值有清晰的认识，并将其与HRBP，COE 定位于同一高度。除此之外，就其本身，应强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地以及服务效率和满意度的提升。

• HR自身的角度：

HR管理者不应只站在自身角度衡量共享服务中心的模式与定位，自行转型或确定服务范围的涵盖，而忽略了企业发展和业务需求在人力资源运营思路整合中的重要地位，导致模式本身存在缺失，先天不足，引起外部对共享服务中心的定位偏差。因此，HR 们需要站在业务的角度，因业务的发展需求推动共享服务中心的建立以及核心价值的确立。

除了以业务需求为导向的自我定位外，HR 管理者是否理解并接受日常事务性操作以共享服务方式管理所带来的各方面的转变？这些转变包括服务产品内容更细化的定义、对共享服务中心职责的授权、传统HR 服务模式的转变和流程的重新设计、资源任务分配的量化管理、可衡量的绩效考核指标的应用、服务人员的专业化分工和技能定义等等。关键点是HR 管理人员是否能够以服务业务运营的角度（而非行政支持的角度）看待共享服务中心的运营管理，从而能够明确共享服务中同HRBP 和COE 之间的专业分工。

共享服务中心的建立雏形期：

• 专注：SSC 之“三驾马车”

• 外部驱动：获得企业高层与业务管理者支持的同时，积极了解他们的需求与顾虑。

人力资源部门架构的重新设计，使得原先高层与业务管理者的传统概念发生改变，并产生怀疑。中心负责人应对其进行双管齐下的价值理念灌输与数据证明，让对方了解业务与共享服务中心的目标和利益是一致的。另外，负责人还应积极主动的以单独谈话的形式了解业务们的具体需求与顾虑， 运用业务的沟通语言排除隔阂。抱有真诚的态度站在业务的角度考虑问题，将业务所需建立在共享服务的运营模式中。

• 内部驱动：调节员工的心理落差，帮助其在实践的摸索中快速适应并具备相应的能力。

1 员工的心理落差：建立初期会面临来自人力资源部门内部的障碍，HR 们来自不同的业务部门，牵涉众多个人利益与权力的同时，对共享服务中心的定位也存在理解偏差。此时，企业应对员工进行理念的灌输，确定COE，SSC，HRBP 的定位，并且需要让员工明白：专家并不是一天炼成的，需要有更接地气的经验予以支撑； 业务合作伙伴不但需要了解业务，更需要掌握全面的人力资源知识，而这些都能通过共享服务平台给予全面的拓展。除了正向的传达思想外，企业还需反向的以同理心的感受向中心员工予以关心，驱动正能量帮助员工进行自我定位。另外，共享服务中心可以在内部开展围绕运营目标的活动激发员工的信心，创造团队的正向氛围， 秉承统一的态度，凝聚力量在摸索的过程中开辟新道路。

2 员工的能力具备：1 知识和经验能力：共享服务中心转型后，并非每位员工都准备就绪。大多人员缺乏相关经验，需要从头培养。管理者不妨可以在前期的准备过程中，制作一些员工指导手册和流程图等相对标准化“知识库”，将一些系统操作以及内部客户可能询问的问题记录其中，确保员工在起步阶段能够尽可能的规范操作与解答。随着搭建的逐步完善，再配以相应的专业培训，帮助中心员工建立初步的能力。2 抗压能力：传统人力资源单独面对业务部门，压力来源单一。现通过转型，除了原有的业务压力外，还会承受来自HRBP 的压力。此时，共享服务中心的负责人很关键。其应具备对外沟通能力，让HRBP 认识到共享服务中心的职责所在，两者应具备很好的合作关系而非一方的下游支持者。于此同时，还应意识到对内的激励，在阶段性目标达成的情况下及时予以奖励，鼓励员工不制约自己的发展，让其意识到在压力的成长中勇于前进，获得更多的提升机会。

• 系统驱动：除了满足事务性的工作外，搭建系统与流程时，还应将增值服务考虑在内，体现战略性价值。

所谓工欲善其事，必先利其器。系统搭建与流程制度不止意在快速高效的处理各服务产品的事务性工作， 更需在初期搭建时考虑实现长久计划，通过系统模式深入挖掘和快速响应业务部门和客户的需求，并根据专业化需求分析，总结和提炼出与人力资源规划相匹配的数据方案。一方面，能够应对业务的需求以备不时之需。另一方面，也能够帮助企业做人力规划时，给予一定的数据支撑。

共享服务中心的建立成熟期：

• 聚焦：SSC之“共述难题，逐一击破”

共享服务中心不应对客户提出区分HRBP 和SSC 的要求；而对于内部，当出现矛盾时，应基于清晰职责划分并本着“One HR”的理念进行服务。

企业需要将共享服务中心的成本单独计算，并纳入重要的衡量指标，在控制成本的基础上使人力资源运营达到卓越。共享服务中心应该作为一个独立运营机构进行成本的单独计算，并主要通过两项指标进行考核：1 财务预算有效性（Financial Productivity），形成单独的成本中心进行投资回报率的计算与汇报。2 运营有效性或人员配置（Operational Efficiency），这一数值需要做市场调研，参考行业标准， 计算怎样的配比才是最有效的人力数值。

无论共享服务中心的模式与架构如何，各项人员保留与发展措施的实施都应基于一个条件：个人的价值观和职业发展方向必须与组织未来的发展方向趋于一致。

覆盖业务范围较广的共享服务中心：1 组织应建立灵活的职业发展通道，并且无论从纵向还是横向，内部还是外部，专才还是全才等多维度设立可实施的具体计划，让员工认识自身的发展空间并激发潜能。2 定义“高潜力员工”，并设立多样化项目予以素质技能与领导管理能力的双向培养与发展。3 将“人员培养数量”纳入共享服务中心运营的衡量评估指标，帮助组织提升运营能力与扩大业务发展的同时，进行人才储备，防止因人员流失对企业产生的影响。

覆盖业务范围较小的共享服务中心：1 在人员甄选阶段，价值观的匹配度应该作为重要的甄选标准与考量。2 将离职率控制在合理的范围内。